作为在北京市场和北方市场非常具有影响力的专业童装品牌，派克兰帝近年来持续进行多种探索。从与Kappa、探路者进行战略合作，到试水多品牌集合店，派克兰帝一方面感觉到成人装品牌纷纷抢占童装市场带来前所未有的压力，另一方面，却也通过这种与强者“共舞”，以更大的动力加速探索新模式，提升品牌核心竞争力。

　　品牌授权模式下的双方“收益”

　　目前，与派克兰帝进行战略合作、拓展童装的品牌有Kappa和探路者。这一模式下，探路者、Kappa只向派克兰帝提出童装的设计理念和要求，产品设计由派克兰帝独立完成，设计出来后，交给探路者、Kappa品牌公司审批。北京派克兰帝儿童服装服饰有限公司总裁罗杰凡介绍，“这种审批保证了探路者、Kappa童装的产品风格与其成人装的产品风格一脉相承。同时，也使设计既有成人装的风格又有童装产品的特性，既符合技术和市场的需求，又能保证品牌的原汁原味。”

　　设计审批通过后，生产、市场推广、渠道分销等环节都由派克兰帝公司全权负责。目前，由派克兰帝公司开出的探路者童装专卖店已有十几家，主要分布于北京、江苏、浙江等地区。

　　猛一听，可能会觉得探路者、Kappa把童装品类交给派克兰帝去经营，只收取品牌授权费，不参与销售分成，似乎不划算。但实际上，划不划算，双方都有自己的算盘。

　　如果保守地以2000万元品牌使用费计算，对于探路者、Kappa而言，这笔费用将计入纯利润。若以童装产业10%的净利润推算，这意味着，如果是探路者、Kappa公司自己设计、生产、销售童装，每年至少要创造出2亿元的销售额，才能有2000万元的净利润。而显然，对于新进入童装产业的“门外汉”而言，短期内达到2亿元的销售额并不是件容易的事。

　　对此罗杰凡解释道：“对于成人装企业来说，进军童装需要重新建立一个系统，费神、费力且不一定能成功。而对于我们来说，只是在原有的系统基础上增加一定的量。这二者的费用、耗费的心力完全是不一样的。”

　　同时，对于探路者、Kappa来说，在每年轻松获得一定数额的净利润之外，还可以通过这种合作摸清符合自身品牌定位的童装用户的消费习惯。有了童年时代的品牌穿着体验，当这一批孩子进入中学，有可能转化为品牌成人装的消费人群。

　　罗杰凡对这一合作模式的未来比较乐观。他指出：“大品牌做童装势能很足，但专业童装企业也可以发挥自身‘专精’的特长，承接那些具有相当品牌知名度和影响力，但又没有足够的心力去自己做童装的这类品牌的童装业务。成人装品牌想进入童装市场，依托品牌势能和自有团队迅速打开局面、收获业绩当然很好，但若感觉耗时耗力，授权合作至少是一条道路。”

　　此外，派克兰帝目前还尝试与网游品牌进行合作，在公司产品线中推出知名网游系列，以丰富产品线。该模式下，公司会向网游公司缴纳图案使用费，但产品挂派克兰帝自有的标识。

　　多品牌集合店提升店效10%~20%

　　与Kappa、探路者陆续合作后，派克兰帝在渠道方面开始进行新探索。

　　最大的突破是，试水多品牌集合店。自2014年3月起，派克兰帝开始建设童装多品牌集合店。集合店主要开在购物中心，如北京的宜家购物中心、新世界百货等，单店面积约100平方米，目前在北京市场约有十几家店，都由派克兰帝直营。

　　依据规划，接下来集合店的面积将扩展到200多平方米。在店铺形象方面，也将打破目前每个品牌一个独立形象的格局，统一打造“派时代”集合店终端店铺形象。

　　罗杰凡介绍，集合店面积相对大、品牌多，试运营近1年时间来，明显感觉店效高，人员成本压缩，费用和成本摊薄，利润有提升空间。

　　他给记者详细地算了一笔账：原先3个品牌进驻商场开3家店，进店费、装修押金、电脑和电话使用费都需要缴3份。而且，每家店基本需要3名员工，共计需要9名员工。但变成集合店后，都由派克兰帝统一经营，3家品牌的费用只需要缴1份，员工也只配备4名，可减少5个人的人工成本。整体核算下来，集合店的费用成本相比普通商场专柜可压缩30%左右，店效要高出10%~20%。

　　事实上，推出多品牌集合店，也是罗杰凡去美国市场考察后下定决心去做的模式。罗杰凡介绍，美国市场的集合店，商品基本都由自己采购，1000多平方米的面积只有2名员工，1名收银员，1名现场管理员。

　　不过，派克兰帝的这一模式目前仍在摸索中。约1年时间做下来，罗杰凡的感受是：“集合店里的品牌，定位应该比较相近，比如价格带不能相差太大，但在种类上又要有差异化，突出各自不同的细分市场，如时尚童装、休闲童装、户外童装等。同时，又要增加一定比例的饰品。总之，就是要能够满足顾客的多种购物需求，增加二次购买率。”

　　此外，对于合作模式下的探路者、Kappa童装，派克兰帝开始发展各级市场代理加盟商，进行地铺店拓展。以探路者为例，目前由派克兰帝开出的探路者童装品牌专卖店已有十几家，直营与代理相结合。（来源：中国纺织报）