乐友的两位创始人胡超和龚定宇在1999年从线上起家，经历过互联网泡沫后颇感互联网的不接地气，在通过DM、线下连锁店找到了做生意的感觉后，他俩把乐友经营成了一家拥有自营品牌的线下孕婴童连锁超市。、

　　幸运的是，互联网时期给他们留下了一套IT思维和ERP，这让他们在管理能力、经营理念上超过了传统同行。不幸的是，他们就把自己做成了一个传统企业的升级版，而这无法抵御电商、O2O等从底层重塑业态的新模式的冲击。

　　2013年，乐友的增长有所停滞。2014年，胡超、龚定宇重思门店的价值。他俩向i黑马表示，自己在全国的400多家直营店(刚开始有加盟店)将成为自己向O2O转型的核心竞争力。

　　从互联网公司到线下连锁超市到O2O1999年搭建的电商平台完成了产品定位转型及ERP系统90年代的时候，我和龚定宇从美国回来，1999年10月份，我们几个海归在北京创立了乐友达康科技有限公司。

　　2000年1月，乐友网正式开通，标志着乐友正式在母婴领域起航。选择这个领域，首先是因为我们的需要。当时我们的女儿已经出生，但是在国内买不到高质量的婴童用品，于是我就每次去国外，都背一堆东西回来。我觉得高质量的婴童用品在国内是刚需，但是当时国内没有一家像样的婴童用品店来满足这个大市场。于是想着，何不自己做一家呢。其次，当时美国的电商已经开始崛起了，我们觉得这是一个大趋势。再次，电商在具体操作的时候要容易一些，前期不需要像实体店一样重操作，并且龚定宇又有IT背景，用现在的话说，有互联网基因。网站搭起来之后，我们就开始选品类。受国外影响，一开始，乐友上的玩具占多数，并且产品定位也多为儿童类玩具。

　　因为在国外，益智类的玩具非常受欢迎，但是在国内，却销售寥寥，于是，我们重新审视中国市场，最终将产品定位在父母最没安全感的0-6岁婴童系列。由于当时大陆市场在国际上不被认可，许多国际品牌，不在大陆销售，我们的主要产品是从国内品牌商手中购买和代理销售的。

　　网站开启后不久，在2000年12月份，我们获得了美国中经合和高盛私募股权基金共同投资的340万美元天使投资，当时正值电子商务热，乐友用电商模式销售孕婴产品获得了他们的好感。基于电商，乐友在电子商务探索阶段的最重要成果就是自建的ERP系统。当时传统的ERP是不带电子商务这一端,而电子商务则难把ERP做透,很多ERP系统来自海外,对中国国情的适应有一定难度,要进行很大规模的调整,当时我们开发的系统主要针对将电子商务网站向ERP应用深化,后来开店后,很容易就推广到门市网络中,非常有利于连锁的有序扩张,没有这样的管理系统,规模是无法形成的。

　　还有一点是乐友从创立开始到现在一直积累的，就是会员管理体系。虽然乐友的数据库的应用程度现在还没有十分之一，但是从一开始，我们就建立了数据积累、数据追踪、数据分析的习惯。潜意识里就觉得这个很重要。直营店模式但是，我们的电商模式在当时的中国属于早产儿。由于我们的目标用户都是25岁以上的妈妈，而这些用户在当时是没有上网习惯的。

　　那时候，乐友网站上一天都没有一单，又遇见互联网泡沫，在“剩者为王”的大环境下，我们必须迅速调整战略，(包括大规模裁员从上百人的团队，缩减到几十人)轻装走向线下。2001年3月，乐友的第一家直营店，东城区交道口店正式成立。当时的选址也没考虑那么多，就觉得小区比较多，人流量也还可以，就决定了。不像现在，要做过充分的市场调研，人流分析，才能得出结论。(i注：目前乐友在选址方面的方法论有自己的一套体系。首先，妇幼保健医院附近的这种目标用户绝对集中的店面是必争之地。

　　其次，社区自带的购物大卖场也是乐友这种孕婴直营店的偏好这地。对于前两个地点，胡超说，这是宝宝店们众所周知的兵家必争之地，然而还有一个很好的地方还没被充分发掘出来，就是shoppingmall式的购物中心。乐友经过实践证明，这样的位置是非常好的，借势周末购物，很多宝宝店的销量都会在周末这几天激增。乐友在周五到周日这三天的流水，相当于周一到周四这几天的总和。)从线上导入线下，也并非一件容易的事情。事实上，这件事情，我们探索了十多年，很多时候都在思考如何促成更多的线下成交量。当时比较困难的时候，乐友甚至在夏季卖过冰棍，现在想想都很好笑。我们的第二家直营店是三元桥店。那时候，经常会有人打电话过来问，想买乐友的东西，但是乐友距离他们家太远了，能不能送货到家?我们自然回答说可以。乐友虽然走线下，但是网站一直存在着，我们就叫用户网上去下单。很多用户不会网购，我们的客服人员就在电话这端教别人如何网购。

　　但是真的特别困难，用户的习惯并非一朝一夕就能形成，于是我们电话订单模式应运而生了。针对用户的电话下单，我们也会有专门的人将相关信息录入系统。2004年，乐友的会员目录创刊，这标志着，乐友三位一体模式正式形成。即通过实体店、电话、网店三个渠道，利用会员目录的模式导流。这时候，乐友的销量开始大幅度提升，整个供应链和品类也渐渐趋于成熟。中国的母婴行业之所以很难做大，做强，很大程度上就与品类的繁多有关。乐友的品类选择和大多数宝宝店类似，是根据年龄段划分的。

　　我们有一个品类管理部，把人从孕妇开始，按照孕早期，孕中期，孕晚期，新生儿，0—3个月，3—6个月，6—9个月，9—12个月，12—18个月，18—24个月，2—3岁，3-4岁。4-5岁，5-6岁。这样划分的。按照品类，吃喝拉撒睡，对应相应的产品。目前我们主要分为三大块。快消品，软百、硬百。快销品就比如奶粉、纸尿裤之类的。软百主要包括服装、内衣、鞋、袜、寝具。硬百主要是奶瓶、奶嘴、玩具、车床之类的。我们分类分的非常细，然后根据不同的品类打造好几个价格带，这些价格带像一个一个大橄榄一样将在各个级别的城市中找到相应的集合群，最终形成一个完整的产品结构体系。

　　因此，我们的品类的管理是比较理性的。中国的母婴领域还有一个特点，整个供应链体系都是极其零散的，基本上没有一家大户在供应链上处于主导地位，这也是中国整个母婴零售行业面临的窘境。因此在母婴行业电商模式兴起之前，供应商在整条产品链体系中是处于弱者的地位，乐友这样的零售商具有一定的话语权。电商袭来后，由于供应链的零散，零售商受到的影响就会很大。(i注：记者了解到，供应链的完善和成熟度直接影响到零售商与电商的PK大战。比如，相较于国内零售商因电商袭来的巨大冲击，国外的零售商受电商的影响是很小的。因为国外的很多零售商供应链完全是靠其自己打造的，自有体系的商品占有率非常高，所以门店中很多牌子的产品下都是独家品牌，用户在其他地方买不到。这种情况下，如果买某一款产品，就只能在这家买，当然这家门店也是线上线下全打通的，但用户最终还是停留在它的体系之内。)乐友的供应链建设中，有以下三点是比较关键的。

　　首先，乐于比较看重品类结构，必须要搭建一个针对目标用户群的品类结构。这时候我们会采取中央化的集权式管理结构，统一谈判，统一采购。其次，在品类分析和管理的过程中，乐友是不会依赖供应商的，而是以买手的眼光去选货。因为母婴行业里，作为零售商采买一批货后，并不是每样东西都可以退的，因此买手的眼光和市场预判非常重要。乐友一般采用的是买断的形式，我认为品牌力弱的时候，更应该通过买断的形式增强自己品牌的特性。现在乐友基本上没有代销的产品，偶尔一些新的品牌可能会采用代销的形式，一旦卖好了，马上买断。因为只有这样的话，中间差价才够高，把利让给消费者，乐友就会有更强的商品竞争力。

　　再次，乐友有自己的产品，建立了自有品牌。在供应链市场如此零散的情况下，通过国外代工、OEM等形式乐友开发了自有品牌，主要品类以毛利率比较高的服装为主。从2007年，我们获得1100万美元的融资后，我们的线下扩张能力迅速增强。先后在北京、天津、沈阳、西安、青岛、廊坊、咸阳等城市开设乐友直营店，到如今，我们已经在全国有400家直营店了。都是通过总部的统一配货、统一后台、统一数据中心进行管理。我认为新开一家店，店长是很重要的。我们的店长前期是通过老人带新人的模式逐渐培养，大概需要半年的时间。后期，也有来自零售行业有经验的空降兵。因为零售的本质是一样的，可触类旁通。(注：乐友在直营店建设过程中，也并非一帆风顺，常常会遭遇当地的恶性竞争和垄断。

　　目前这400家直营店是通过谨慎选择、艰苦谈判、全资收购等方式而来。目前，中国孕婴童用品产业资源开始向 零售 商集中。自2002年起，一些大城市开始出现孕婴童用品 连锁 店，它们主要采用两种 连锁 经营方式：一是厂家 品牌 开设加盟店，二是地区市场 零售 商开设直营 连锁 店。孕婴童用品行业把“小城市开大店、大城市多开店”作为市场拓展原则，以店面决胜终端，纷纷“跑马圈地”。同时，孕婴童用品 连锁 店成长速度令人咋舌，目前已经出现了若干家营业额过亿甚至2~3亿的 零售 商。)不可否认，在2013年下半年的时候，尤其是双十一期间，乐友的销量增速的确没有原来那么快了。我们早在之前就意识到电商的影响，但是因为线下销量增速一直很快，没有足够重视。如今，我们创立了新三位一体模式，重新确立了线上这一重要渠道，打通了全渠道的体系。

　　线下门店的O2O应用场景其实，我们以前也是三位一体，网店、门店、目录这一模式做了十来年。但是这三者之间不存在融合和互动，网站的人不会介绍客户到门店，门店的销售也不会向网站导流。但是商品体系、后台体系、会员体系，三者是共用的。当时之所以不将三者融合是因为每一渠道针对的都是不同的用户群，早年做妈妈的基本上不上网。但是随着85后开始生宝宝，这个市